Fremtidens arbejdspladser bygger på arbejdsfællesskaber

Den største udfordring i fremtidens arbejdsmiljø bliver ifølge fremtidsforskere den høje grad af selvbestemmelse. For hvor tillokkende selvbestemmelse end kan lyde, så har vi set utallige eksempler på, at denne tilgang har ført stress, sygefravær og konflikter med sig. Løsningen på problemet er klar: Stærke arbejdsfællesskaber skal erstatte individualiseringen på arbejdspladsen. Men hvad er et arbejdsfællesskab helt præcist? Og hvordan skaber man det?

Historisk set har vi som mennesker opfundet fællesskaber for at beskytte os selv mod et pres udefra. Det gælder, uanset om fællesskabet dækker over lande, fagforeninger eller sociale klubber. Men et arbejdsfællesskab er anderledes; det handler ikke om at beskytte sig selv, men er i stedet fremadrettet og opstår som et udviklingspotentiale, fordi vi vil noget sammen. Paradoksalt nok fører dette anderledes perspektiv på fællesskabet i sidste ende netop en beskyttelse af individet med sig, fordi det højner trivslen.

Men hvad er et arbejdsfællesskab så helt præcist? Der findes endnu ingen universel definition, men flere giver deres bud. Begrebet kan på mange måder sammenlignes med bæredygtighed. Det handler om at forstå det store perspektiv, tænke kerneopgaven som det primære i alle aspekter af arbejdet, og at de handlinger, vi udfører på arbejdet, ikke har negative eller destruktive konsekvenser for andre.

Hidtil har man arbejdet med to sideløbende strategier i organisationer – drift og økonomi på den ene side og arbejdsmiljø på den anden. Om man vil det eller ej, så står de fleste ledere med et ben i hver lejr og skal afgøre, om de vil trykke på det ene eller det andet. Med arbejdsfællesskaber kan vi køre én strategi, der både tilgodeser opgaven og arbejdsfællesskabet, fordi det gode arbejdsmiljø følger med som biprodukt, når vi fokuserer på at løse kerneopgaven.

Løser du de opgaver, som kerneopgaven kalder på?
Det primære fokus for arbejdsfællesskabet er at sikre, at vi løser den kerneopgave, vi er sat i verden for at udføre i vores organisation. Vi fortaber os nemt i de arbejdsopgaver, vi sidder med hver dag, og får sjældent reflekteret over, om de kunne løses på en bedre måde, om de hellere burde løses af andre i organisationen, eller om de ligefrem spænder ben for vores kolleger og vores egen mentale sundhed.

Når du har et arbejdsfællesskab, er kerneopgaven omdrejningspunktet for alle aktiviteter. Synergierne mellem medarbejdere, ledelse og organisation gør, at vi kan løfte bedre, og vi samarbejder på en mere hensigtsmæssig måde. Det betyder, at virksomheden kan levere det optimale produkt og giver den derved de bedste forudsætninger for at blomstre og lykkes.

Arbejdsfællesskaber er dog ikke kun en god ting for virksomheden, men også for medarbejderne som individer. En stor del af det at undgå f.eks. stress er nemlig, at vi har en oplevelse af kontrol – men det skal være kontrol af ting, vi rent faktisk kan kontrollere. Med det store fokus på opgaveløsning sikrer arbejdsfællesskaber, at medarbejderne oplever en kontrol, som er reel og bundet op på det fælles, frem for at det er individets personlige forståelse af opgaven, som er styrende. Hvis du f.eks. forsøger at finde kontrol i en organisationsstruktur, der involverer andre kolleger, ledere, retning, leverandører og kunder, så leder du efter en illusion om kontrol. Det har den modsatte effekt, og du øger i stedet risikoen for en stressbelastning.

Arbejdsfællesskaber er med til at skabe bæredygtige arbejdspladser, fordi al fokus handler om at levere ind til kerneopgaven, og det derfor ikke er din oplevelse af, hvornår et produkt er godt nok, der er styrende. I et arbejdsfællesskab får du mulighed for at kontrollere ting, der rent faktisk er mulige at kontrollere, og det fremmer mental sundhed og produktivitet samt reducerer stress og sygefravær.

Spænder de gode intentioner ben for dine kolleger?
I vores arbejde er vi hele tiden oppe imod vores egne følelser og værdier, og det gør arbejdsfællesskabet komplekst. Det er vigtigt, at du som medarbejder har en forståelse for, at når du har en stærk holdning, du står fast på, så er der risiko for, at du kommer til at kuppe kerneopgaven – også selvom du egentlig bare ville være en god medarbejder.

Du risikerer f.eks. at skabe urealistiske forventninger til dine kolleger, hvis du ikke overholder jeres aftaler om afgrænsninger, hvilket kan føre til konflikter eller en utilfreds kunde eller borger. Hvis du f.eks. vælger at arbejde videre på en opgave i din fritid, risikerer du at skabe urealistiske forventninger til, hvor lang tid det tager at løse opgaven, og dermed lægger du unødigt pres på både dine kolleger og dig selv. Det samme gør sig gældende i den kommunale verden, hvor omsorgshandlinger, der går ud over det, der er aftalt, kan give bagslag eller ligefrem kuppe kerneopgaven.

For når opgaven næste gang skal løses, er du igen nødt til at lægge ekstra timer for at nå det. Eller opgaven skal løses af din kollega, som rent faktisk holder sig inden for den vedtagne ramme, og derfor ikke har en kinamands chance for at levere et lige så godt resultat som det, du leverede. Hvis dit resultat bliver den nye norm, kan det i yderste instans betyde et ekstra pres på din kollega, der udadtil ikke kan levere det samme som dig, et unødigt pres på dig selv, næste gang du skal løse opgaven, samt en utilfreds borger eller kunde, der finder en anden leverandør, hvis han oplever, at niveauet, han betaler for, daler.

Individualisering vs. arbejdsfællesskaber
For at nå dertil, hvor kerneopgaven er det vigtigste, og hvor vi ikke spænder ben for kollegerne, er vi nødt til at kunne navigere i den tiltagende individualisering, vi ser i samfundet i dag. Det er ikke et arbejdsfællesskab, hvis oplevelsen af kontrol er baseret på dit behov for at løse opgaven. Om du kan lide dem, du skal arbejde sammen med, eller om du fik mulighed for at tilkendegive din mening, er sådan set irrelevant – det er kunden eller borgeren, der skal tilgodeses.

Det er sådan set også fint og prisværdigt, at du kun trives med at aflevere et godt produkt. Det er der ikke nogen, der kan sige er forkert. Men tænk over, hvem det er, der definerer, hvornår et produkt er godt, og hvorfor du mener, at kun du ved det. Navigerer du efter den devise, har du reelt kapret kundens eller borgerens opgave uden tanke på fællesskabet. Har du brug for den kontrol, og kan du ikke finde dig tilpas i rammerne, så bør du formentlig arbejde et helt andet sted (se figur 3). Det kræver mod af både organisationen og dig at etablere et arbejdsfællesskab.

Fremtiden er arbejdsfællesskaber
Ifølge fremtidsforskere bliver selvbestemmelse den største udfordring i fremtidens arbejdsmiljø, og vi er allerede godt på vej. Selvbestemmelsen lurer i samfundets individualisering, og derfor er arbejdsfællesskaber et nødvendigt modsvar, som formentlig ingen arbejdspladser kommer udenom, hvis vi vil stressepidemien til livs. Samtidig ser vi interessant nok en ny generation af unge mennesker, der for alvor har øjnene åbne over for bæredygtighed og for, at de er en del af noget større. De forlanger et bæredygtigt arbejdsliv og forventer, at deres ældre kolleger tager samme ansvar. Arbejdsfællesskaber kræver en markant mindset- og kulturforandring, men det er på vej, om du vil det eller ej. Er du klar?

1 – Helt basic om arbejdsfællesskaber

Det primære
Et arbejdsfællesskab findes, når løsningen af kerneopgaven er det mål, vi alle har for øje i vores arbejde, og når den er omdrejningspunkt for alle handlinger

Det sekundære
Når medarbejderne løser kerneopgaven, opnår de en større oplevelse af kontrol i deres arbejde, hvilket fører til større mental sundhed

Det største bump på vejen
Den stigende individualisering, som vi ser på arbejdspladser i dag, er den største udfordring for arbejdsfællesskabet

2 – Første skridt til at skabe et arbejdsfællesskab

Dig selv
Vi er nødt til at forstå vores arbejdsopgaver og den kerneopgave, vi hele tiden referer tilbage til

Ledelse
Ledelsen og organisationen skal forstå sit store ansvar for at sætte de rigtige rammer

Rammer
Stemmer de rammer, vi sætter, overens med opgaven?

Handlinger
Vi skal have modet til at udfordre vores handlinger og gøre op med silobygninger og arbejdsmetoder, der ikke længere giver mening

Holdninger
Vi skal have modet til at udfordre de personlige holdninger og værdier – giver de overhovedet mening i forhold til kerneopgaven?

3 – Kan opgaven ikke løses tilfredsstillende inden for rammerne?

Kan udfordringen ikke løses ved at lave ændringer et af disse tre steder, så er problemet, at medarbejderen er styret af egne behov og har kapret opgaven:

Forventningsafstemning
Forventningsafstemningen på opgaven har ikke været klar og tydelig. Det er ikke gjort klart, hvor mange timer du har til rådighed, eller hvilket resultat der forventes at komme ud af det.

Rammer
Ledelsen har givet en forkert rammesætning, der gør, at opgaven ikke kan løses til kundens tilfredsstillelse med det antal timer eller hjælpemidler, der er stillet til rådighed.

Vaner
Du har for vane at arbejde på en bestemt måde og er ikke bevidst om, at du kunne arbejde mere effektivt, hvis du kom ud af dine sædvanlige vaner.