Sådan bruger du dig selv til at skabe psykologisk tryghed som leder

Det er menneskeligt at fejle, men det er de færreste af os, der synes, det er fedt at være en del af et fællesskab, hvor fejl bliver set ned på, og hvor frygten for at være ærlige hæmmer os i at sige, hvad vi mener. En arbejdskultur med høj psykologisk tryghed er, når man føler, det er legitimt at lave og lære af fejl, dele usikkerheder og tage chancer. Men hvad kan du som leder gøre for at skabe psykologisk tryghed? Og hvordan spiller din egen persontype ind? Det vil jeg komme nærmere ind på her, hvor du også kan blive klogere på, hvilke styrker og faldgruber du skal være opmærksom på i udviklingen af psykologisk tryghed i teamet.   

Preben: “Hvem i al verden har godkendt det her?” 

Sanne: “Det har jeg på baggrund af fællesmødet i onsdags. Vi var da alle enige om, at det var den hurtigste og bedste måde at få opgaven løst på.” 

Preben: “Det har jeg ikke noget med at gøre!” 

Helle og Thomas udveksler blikke, men de siger ikke noget. Begge var med på mødet i onsdags, og overhørte Preben og Sanne tale forbi hinanden. Helle og Thomas talte sammen om det – efter mødet. 

På selve mødet i onsdags sagde Helle og Thomas ikke noget, og denne gang skal de heller ikke nyde noget. Derfor tier de stille. 

Helle har ellers en idé til en løsning, men hun har ikke noget behov for at få bidt hovedet af, så hun vælger den sikre vej – at holde det for sig selv. 

Ovenstående er et ikke helt utænkeligt scenarie på en arbejdsplads. Og vi kender det nok alle sammen. Det der med, at vi holder igen med at dele vores tanker, bekymringer eller at indrømme fejl – simpelthen fordi vi frygter at blive angrebet, set ned på eller hængt ud. Det kan være et tegn på, at den psykologiske tryghed er lav. 

Mange anser psykologisk tryghed for at være det samme som tillid, men der ligger mere i det. Det handler om at skabe et trygt rum, hvor man kan udtrykke tanker, bekymringer og usikkerheder med hinanden. Det handler også om miljøet i teamet, og hvordan folk spiller sammen og reagerer på det, hinanden siger, ligesom det siger noget om, hvor gode man er til at gribe hinandens ideer. 

Hvis der er lav psykologisk tryghed, aktiveres trusselssystemet i vores følelsesmæssige del af hjernen. Når det sker, har det en negativ indvirkning på blandt andet vores hukommelse, evne til at nuancere ting, til at kunne løse komplekse opgaver samt evne til at følelsesregulere. 

Ledelsesstilens betydning for den psykologiske tryghed

Selvom alle på arbejdspladsen har et ansvar for at skabe og bevare den psykologiske tryghed, er det dig som leder, der skal gå forrest og skabe rammerne. Du er ambassadør for den retning, der sættes, og din adfærd samt måden hvorpå du griber folk, når de udtrykker bekymringer eller begår fejl, er altafgørende. Derfor er det vigtigt, at du har forståelse for, hvordan din ledelsesstil – afhængigt af din persontype – har indflydelse på udviklingen af den psykologiske tryghed, og hvad den gør ved dine medarbejdere og deres opgaveløsning.

Det kan du få et indblik i ved at se på to af dimensionerne i personlighedsmodellen MBTI, nemlig Tænkning (T)-Følen (F) og Vurdering (J)-Opfattelse (P). Det giver i alt fire forskellige ledelsestyper, herunder præsenteret af Shawn Bakker. 

Shawn Bakker (2021) – Leadership Style: Fostering Psychological Safety

De fire ledelsestyper er:

• Beslutningstageren (TJ)
• Tilpasseren (TP)
• Foreneren (FJ)
• Coachen (FP)

På den lodrette akse har vi T og F, hvor T’et står for ’Tænkning,’ mens F’et står for ’Følen.’ De handler om, hvordan vi træffer beslutninger, hvilke argumenter benytter vi os af, når vi træffer dem, samt hvad vi baserer vores beslutninger på. Har du præference for T, er du ’opgave-fokuseret’ og foretrækker at træffe beslutninger baseret på logik, objektivitet og optimering af processen. Har du i stedet præference for F, er du ’relations-fokuseret’ og foretrækker at træffe beslutninger baseret på værdier og personlige overbevisninger, og hvordan du motiverer dine medarbejdere og spiller dem gode ud fra deres kompetencer. 

Den vandrette akse består af J og P. J’et står for ’Vurdering’ og P’et for ’Opfattelse,’ og de berører, hvilken tilgang vi har, når vi skal føre beslutninger ud i livet. Hvis du er blandt dem, der har præference for J, er du ’planlæggende’ og foretrækker at tilrettelægge og organisere, ligesom du undgår at gøre ting i sidste øjeblik. Har du i stedet præference for P, er du ’fleksibel’ og foretrækker at løse opgaver spontant og fleksibelt med plads til ændringer, og du får energi af at tage tingene, som de kommer.   

Eksempler på ledelsestyperne

Hver kombination har sine fordele og opmærksomhedspunkter i relation til den psykologiske tryghed. Som leder bør du være opmærksom på dine. Lad os tage et par eksempler. 

En leder med præference for TJ (opgave-fokus og planlæggende) kan godt lide tydelighed og gennemsigtighed samt at træffe beslutninger baseret på logik. Vedkommende vil naturligt trække følelserne ud af opgaveløsningen, da det ikke handler om folk personligt men om opgaven. Denne type har desuden ingen problemer med at være kritisk over for egen og andres opgaveløsning.  

Nogle af faldgruberne ved denne type kan være, at når vedkommende træffer beslutninger baseret på logik og logiske principper, glemmer han eller hun sommetider at indtænke, hvordan en kommentar eller beslutning kan påvirke de andre teammedlemmer. Personen glemmer at være fleksibel, at involvere andre, og sommetider risikerer vedkommende faktisk at stå ved målstregen med en fuldført opgave, men med kolleger der stadig står ved start, fordi de ikke er blevet involveret. 

Et andet interessant eksempel er FP-kombinationen. En leder med denne præference er naturligt optaget af at involvere og inddrage sine medarbejdere. Vedkommende er fleksibel og i stand til hurtigt at sadle om i forhold til nye input og perspektiver. Denne leder er optaget af at skabe en så god relation som muligt og at skabe tillid og tryghed. Faldgruberne for denne type kan være, at han eller hun ikke nødvendigvis får stillet de kritiske spørgsmål, er for fleksibel og dermed skifter retning for hurtigt, samt at lederen yder modstand mod de systemer, andre har brug for, fordi han eller hun ikke nødvendigvis har samme behov.  

En vigtig prioritet for hele virksomheden

Psykologisk tryghed er ikke nødvendigvis nemt at skabe, og det kan – i hvert fald for nogen – være enormt angstfyldt at sige sin mening. Det kræver mod og en tro på, at dine kolleger griber dig. Når først den psykologiske tryghed er etableret, er det en kæmpe gevinst – både for opgaven, samarbejdet, effektiviteten og i sidste ende også bundlinjen. 

Når du som leder er i stand til at forstå din egen ledelsesstil, og du samtidig er bevidst om dine medarbejderes præferencer, opnår du en dybere forståelse for, hvordan du kan skabe psykologisk tryghed på din arbejdsplads, så dine medarbejdere tør sige, hvad de mener, og ikke mindst føler sig trygge.