Menneskecentreret ledelse i en verden i konstant forandring

I en tid præget af konstante forandringer er traditionel ledelse med fokus på strategi, processer og resultater ikke længere tilstrækkelig. Organisationer gennemfører stadig flere forandringsinitiativer, samtidig med at medarbejdernes tillid til og opbakning til forandringer falder. Der bruges ofte betydelige ressourcer på at udvikle projekter og implementere nye processer, mens de menneskelige faktorer bliver overset – og det mindsker muligheden for at skabe varige resultater.

Menneskecentreret ledelse peger på en anden tilgang, hvor menneskers oplevelse af arbejdet og de forandringer, de møder, er i centrum. Denne tilgang til ledelse kombinerer omsorg og ansvarlighed og gør det muligt for organisationer at fremme både trivsel og resultater, også i perioder med kontinuerlige forandringer.

I denne artikel introducerer vi OLFA-modellen, som anlægger et systemisk perspektiv på ledelse gennem fire dimensioner: Organisation, Ledelse, Fællesskab og Ansatte. Tilgangen styrker samarbejde, engagement og tilpasningsevne og giver ledere et bedre grundlag for at arbejde proaktivt med forandringer med blik for både organisationens og medarbejdernes behov.

Hvorfor traditionel forandringsledelse ikke skaber varige resultater

Digital transformation, implementering af AI, omstruktureringer, ændrede kundeforventninger og økonomisk usikkerhed betyder, at organisationer konstant er i forandring. En gennemsnitlig medarbejder oplever i dag omkring ti planlagte organisatoriske forandringsinitiativer om året. Det er fem gange så mange som for ti år siden. Forandringer er med andre ord blevet et permanent vilkår i arbejdslivet.

Samtidig oplever organisationer i stigende grad udfordringer med at skabe opbakning til forandringer blandt medarbejderne. Undersøgelser viser, at medarbejdernes villighed til at bakke op om organisatoriske forandringer faldt fra 74 % i 2016 til 38 % i 2022, og 79 % af medarbejderne angiver, at de har lav tillid til organisationers forandringsinitiativer.

Organisationer har ofte et stort fokus på styring af projekter og processer, men i sidste ende er det mennesker, der oplever og skal lykkes med forandringerne. Trods betydelige investeringer i transformationsinitiativer er det fortsat vanskeligt at skabe varige resultater. Undersøgelser fra McKinsey viser, at færre end en tredjedel af organisatoriske transformationer fører til vedvarende forbedringer i organisationens resultater.

Menneskelige faktorer fremhæves igen og igen som nogle af de største barrierer for vellykkede forandringer. Modstand kan blandt andet skyldes manglende forståelse for, hvorfor forandringen er nødvendig, usikkerhed om konsekvenserne, utilstrækkelig medarbejderinddragelse, manglende opbakning fra ledelsen og utilstrækkelig kommunikation. Tilsvarende viser PwC's Global Workforce Hopes and Fears Survey, at mere end halvdelen af medarbejderne oplever, at der sker for mange forandringer på én gang på arbejdspladsen, mens 44 % ikke fuldt ud forstår begrundelsen for de organisatoriske forandringer.

Hjælp mennesker med at navigere i usikkerhed

Perioder med forandringer kan medføre usikkerhed, uklarhed, konkurrerende prioriteter, utilstrækkelig støtte eller mindre tillid til ledelsen. Når organisationer betragter modstand som et problem hos den enkelte medarbejder, bliver fokus ofte at ændre den enkeltes adfærd.

Hvis modstand i stedet betragtes som et signal om udfordringer i det omkringliggende system, opstår der muligheder for at forbedre ledelse, kommunikation, samarbejde og organisatorisk praksis. Netop dette perspektivskifte er centralt i menneskecentreret ledelse.

God ledelse handler i dag om at hjælpe mennesker med at navigere i usikkerhed, bevare engagementet og fastholde deres evne til at præstere under løbende forandringer. Ledelsesopgaven er derfor at skabe rammer, der gør det muligt for mennesker at tilpasse sig og trives, samtidig med at forandringer bliver ført ud i livet.

Her spiller menneskecentreret ledelse en afgørende rolle.

Hvad er menneskecentreret ledelse?

Menneskecentreret ledelse tager udgangspunkt i, at organisatoriske resultater skabes gennem mennesker. Grundlæggende handler det om at skabe de rammer, der gør mennesker i stand til at præstere, samarbejde og trives. Det indebærer blandt andet at skabe tydelighed, kommunikere formålet, inddrage medarbejderne i forandringer og forstå de faktorer, der påvirker trivsel og præstation.

Menneskecentrerede ledere er opmærksomme på, at fx stress, modstand og konflikter ofte er symptomer på dybereliggende systemiske udfordringer, som organisationen er nødt til at forholde sig til.

Det er vigtigt at understrege, at menneskecentreret ledelse ikke er et ”blødt” alternativ til resultatorienteret ledelse. Tilgangen kombinerer omsorg og ansvarlighed ud fra en forståelse af, at bæredygtige resultater er mere sandsynlige, når mennesker oplever tillid, mening og en tydelig retning.

Handlinger, der understøtter menneskecentreret ledelse:

• At skabe rammer, der gør det muligt for mennesker og organisationer at lykkes sammen.
• At finde en balance mellem organisatoriske mål og forståelsen for medarbejdernes oplevelse.
• At skabe tydelighed, retning og mening i perioder med usikkerhed og forandring.
• At opbygge tillid gennem gennemsigtighed, inddragelse og konsekvent kommunikation.
• At identificere og håndtere de grundlæggende årsager til stress, konflikter og manglende engagement.
• At understøtte både trivsel og langsigtede mål.

Handlinger, der modarbejder menneskecentreret ledelse:

• At sætte medarbejdernes tilfredshed over organisationens mål.
• At undgå svære beslutninger eller samtaler.
• At sænke forventningerne til præstationer, når der opstår udfordringer.
• At forsøge at fjerne alt ubehag, al usikkerhed og alle udfordringer fra arbejdet.
• At forsøge at løse alle problemer på medarbejdernes vegne.
• At basere ledelse alene på empati uden samtidig at stille krav og holde fast i ansvar.
• At bruge trivselstiltag som erstatning for god ledelse og en tydelig organisatorisk praksis.

OLFA-modellen: Et systemisk perspektiv på menneskecentreret ledelse

Mange modeller for forandring fokuserer på processer og adfærd. Med afsæt i organisationspsykologi, neurovidenskab og ledelsesforskning arbejder vi i Human House med en integreret tilgang til ledelsesudvikling. I OLFA-modellen undersøger vi fire indbyrdes forbundne dimensioner:

1) Organisation: Det strukturelle fundament og rammen om de overordnede mål

En organisation, der gennemgår en større forandring, fx en AI-transformation, kan have et stort fokus på teknologi og organisatoriske rammer, samtidig med at den undervurderer behovet for kompetenceudvikling og støtte, der gør medarbejderne i stand til at bruge AI.

Organisationsdimensionen har fokus på de overordnede mål med forandringen. Ud over strukturer, politikker og processer ser en menneskecentreret tilgang også på de nye forventninger, som ledere og medarbejdere møder, og på de ressourcer, der skal være til rådighed, for at organisationen kan lykkes.

På denne dimension kan ledere med fordel overveje spørgsmål som:

• Hvilken organisatorisk udfordring eller mulighed skal denne forandring imødekomme?
• Hvordan skal forandringen skabe værdi for kunderne, medarbejderne og organisationen som helhed?
• Hvilke resultater skal forandringsinitiativet føre til?

2) Ledelse: At omsætte formålet til praksis i hverdagen

I perioder med forandring fungerer ledelsen som bindeled mellem organisationens intentioner og medarbejdernes oplevelse. Ledere skaber retning, sammenhæng og mening og hjælper dermed medarbejderne med at navigere i usikkerhed. Effektiv ledelse balancerer tydelighed og ansvarlighed med tillid, støtte og mulighed for at handle.

Ved fx en omstrukturering forventer medarbejderne ikke nødvendigvis, at lederne har svar på alt. Men de har brug for tydelighed om, hvad man ved, hvad man endnu ikke ved, og hvad næste skridt er.

Ved denne dimension bør du som leder overveje spørgsmål som:

• Hvordan hjælper jeg medarbejderne med at forstå formålet med og baggrunden for forandringen?
• Hvordan sikrer jeg tilstrækkelig tydelighed om forventninger, prioriteter og beslutninger?
• Hvilke politikker, processer eller strukturer kan understøtte eller stå i vejen for en vellykket implementering?
• Hvilke ressourcer, kompetencer og former for støtte kræver implementeringen?
• Hvor konsekvent går jeg forrest med den adfærd og de rammer, der er nødvendige for at lykkes?

3) Fællesskab: Det praktiske og relationelle samspil, der skal få målene til at lykkes

Fællesskab omfatter det sociale system, som forandringer gennemføres i: relationer, samarbejde, tillid, kommunikation og psykologisk tryghed på tværs af teams og funktioner. Teams og fællesskaber kan reagere forskelligt på den samme forandring afhængigt af deres kontekst.

Teams med en stærk samarbejdskultur kan fx opleve udfordringer, når ansvarsområder ændres, eller ressourcerne bliver knappe.

Ved denne dimension bør du som leder overveje spørgsmål som:

• Hvor effektivt samarbejder teams om at nå målene med forandringen?
• Hvor står siloer, konflikter eller relationelle udfordringer i vejen for fremdriften?
• Oplever medarbejderne tilstrækkelig psykologisk tryghed til at rejse bekymringer, dele idéer og lære af fejl?
• Hvordan deles viden, erfaringer og god praksis på tværs af teams?
• Hvilke muligheder er der for at styrke tillid, samarbejde og gensidig støtte?

4) Ansat: Det enkelte menneske påvirkes løbende af systemet

I sidste ende afhænger en vellykket forandring af de mennesker, som skal tage nye måder at arbejde på til sig og fastholde dem over tid. To medarbejdere kan opleve den samme forandring vidt forskelligt afhængigt af deres rolle, arbejdsbelastning, tillid og tidligere erfaringer.

Dimensionen Ansat har fokus på den enkeltes forståelse, oplevelse og reaktion på forandringen. Det handler om kompetencer og præstationer, men også om trivsel, motivation, involvering og robusthed gennem hele forandringsprocessen.

Ved denne dimension bør du som leder overveje spørgsmål som:

• Hvordan opfatter og oplever medarbejderne forandringen lige nu?
• Hvordan kan jeg hjælpe medarbejderne med at forstå, hvad der ændrer sig, og hvorfor det er vigtigt?
• Hvilke nye kompetencer, hvilken viden eller hvilken adfærd er nødvendige for at lykkes?
• Hvordan bliver medarbejderne inddraget i at forme og forbedre forandringsprocessen?
• Hvilke muligheder er der for at understøtte robusthed, læring og tilpasning?

Modellen viser, at vellykkede forandringer aldrig udelukkende handler om struktur, ledelse, teams eller den enkelte medarbejder. Bæredygtige forandringer opstår, når organisationer skaber sammenhæng mellem systemer og strategi (Organisation), sætter retning og yder støtte (Ledelse), styrker samarbejde og psykologisk tryghed (Fællesskab) og gør medarbejderne i stand til at udvikle sig, tilpasse sig og trives (Ansat). Ved at se på alle fire dimensioner samtidig kan ledere skabe bedre forudsætninger for meningsfulde og varige forandringer.

Sådan lykkes I med menneskecentreret ledelse

For at kunne navigere i forandringer i en stadig mere kompleks og usikker verden er organisationer nødt til at gentænke deres tilgang til ledelse. Menneskecentreret ledelse tilbyder en ramme, der sætter fokus på både resultater, trivsel og bæredygtighed. OLFA-modellen viser, at vellykkede forandringer kræver opmærksomhed på både organisatoriske strukturer, ledelsesadfærd, fællesskaber og individuelle behov.

Anbefalinger:

1. Overvej, hvordan jeres ledelsespraksis understøtter både organisationens mål og medarbejdernes oplevelse.
2. Skab systemer og processer, der understøtter inddragelse, åben kommunikation og psykologisk tryghed i perioder med forandring.
3. Husk, at problemet og løsningen ofte findes forskellige steder. Stress blandt medarbejderne kan fx kalde på ændringer inden for ledelse og fællesskab. Konflikter i fællesskabet kan pege på et behov for tydeligere ledelse eller klarere organisatoriske rammer.
4. Undersøg alle fire perspektiver i OLFA-modellen, også når problemet umiddelbart virker indlysende. Det mest synlige problem kan dække over udfordringer i andre dele af modellen.
5. Brug også OLFA-modellen, når det går godt. Modellen er ikke kun et redskab til at håndtere problemer. Den kan også bruges til at forstå, hvad der skaber sammenhæng, og til løbende at evaluere og udvikle organisationen. Inddrag gerne medarbejdernes oplevelser og behov i processen.

Ved at integrere menneskecentreret ledelse i både strategien og den daglige ledelsespraksis kan organisationer styrke deres robusthed, engagement og langsigtede resultater, også i perioder præget af forandring.