Gentænk velfærden: Mod til forandring

At gentænke velfærden handler hverken om at spare penge eller finde flere ressourcer. Det handler om at sætte borgeren i centrum i alt, hvad vi gør – fra beslutninger og kommunikation til organisatoriske strukturer og arbejdsgange.

Hvordan gentænker vi velfærden i en tid præget af komplekse krav, begrænsede ressourcer og høje forventninger? Mange offentlige ledere står hver i dag midt i krydsfeltet mellem borgernes behov, medarbejdernes trivsel og systemets strukturer. I denne artikel hjælper jeg dig til forstå, hvordan du i dit arbejde som offentlig leder kan arbejde med at sætte borgeren i centrum – uden at lade strukturer, regler eller forventninger spænde ben for målet undervejs.

Lad os starte med at slå én ting fast: At gentænke velfærden handler hverken om at spare penge, om at reducere medarbejderstaben eller finde flere ressourcer. Det handler om at sætte borgeren i centrum i alt, hvad vi gør – fra beslutninger og kommunikation til organisatoriske strukturer og arbejdsgange.

For at nå derhen, kræver det, at vi tør stille os selv det grundlæggende spørgsmål: Hvorfor er vi her? Og her vil vi meget hurtigt indse, at svaret altid er det samme: For borgerens skyld.

Men at sætte borgeren i centrum er lettere sagt end gjort. Vi lever i en tid, hvor samfundets kompleksitet ofte spænder ben for vores intentioner. Eksterne krav, politiske prioriteringer og subjektive forventninger kan skabe modstridende tiltag, der gør det svært at holde fokus på borgerens behov.

Modprogrammer: Når systemet spænder ben for sig selv

Et centralt begreb, når vi taler om at gentænke velfærden, er modprogrammer. Modprogrammer opstår, når strukturer, regler eller forventninger modarbejder de programmer, vi ønsker at implementere. Det kan illustreres med et eksempel:

Et demensplejehjem ønskede at skabe ro og stabilitet for beboerne ved at indføre 12-timers vagter, så beboerne ikke oplevede så mange skift i de personer, der var omkring dem. Intentionen var god, men realiteten var, at størstedelen af medarbejderne arbejdede på deltid – enten af egen fri vilje eller som en følge af psykisk nedslidning. Resultatet var derfor, at vagtplanen ikke kunne hænge sammen, og programmet blev aldrig realiseret.

Eksemplet illustrerer, hvordan modprogrammer kan opstå både internt og eksternt. Internt kan det være medarbejdernes forventninger til deres arbejdsliv eller lokale aftaler. Eksternt kan det være fx overenskomster, lovgivning eller dokumentationskrav. Hvis vi ikke forholder os til disse modprogrammer, risikerer vi, at de får mere vægt end selve programmet – og dermed spænder ben for vores mål.

OLFA-modellen: Et værktøj til at skabe overblik

For at navigere i denne kompleksitet kan OLFA-modellen være en hjælp. Modellen hjælper med at skabe overblik over de forskellige elementer, der skal være på plads, når vi gentænker velfærden:

O’et står for organisation og dækker over det meningsfulde – hvorfor vi gør det, vi gør. Hvad er målet med opgaven? Det er her, vi skal sikre, at borgerens behov er styrende.

L’et står for ledelse og dækker over de strukturer og regler, vi er omgivet af. Det kan være alt fra overenskomster til lokale aftaler, og det er også her, vi finder mange af de programmer, der kan komme til at fungere som modprogrammer.

F’et står for fællesskab. Hvem skal involveres, for at vi kan komme i mål? Det kan være andre fagligheder, afdelinger eller eksterne samarbejdspartnere.

A’et står for ansat. Hvordan sikrer vi, at alle aktører arbejder for det fælles mål? Hvad koster det for den enkelte, og hvordan skaber vi vilje til forandring?

Ved at arbejde systematisk med OLFA-modellen kan vi identificere og adressere de modprogrammer, der står i vejen for vores mål. Det kræver dog, at vi tør tage de svære samtaler – både med os selv og med vores samarbejdspartnere.

Dunning-Kruger-effekten: Fra overmod til indsigt

En anden vigtig pointe er, hvordan vi som mennesker ofte handler hurtigt og overmodigt på et begrænset vidensgrundlag – et fænomen kendt som Dunning-Kruger-effekten.

Når vi sætter nye programmer i gang, starter vi ofte på det, forskerne kalder Ignorancens Tinde (Mount Stupid), hvor vi har høj selvtillid, men lav viden.

Efterhånden som vi møder modprogrammerne og kompleksiteten, kan vi ende i Fortvivlelsens Dal (Valley of Despair), hvor vi bliver handlingslammede og tvivler på vores beslutninger. Her er det vigtigt at huske på, at visionen stadig er god.

Vi skal bruge vores erfaringer til at korrigere og tilpasse vores handlinger, så vi kan bevæge os op ad Indsigtens Bakke (Slope of Enlightenment) og nå frem til Bæredygtighedsplateauet (Plateau of Sustainability), hvor tingene fungerer i praksis. Det kræver tålmodighed, mod og en villighed til at lære undervejs.

Modet til at gentænke

At gentænke velfærden kræver mod. Mod til at udfordre vanetænkning. Mod til at tage de svære samtaler. Og mod til at sætte borgeren først – også når det betyder, at vi som medarbejdere, ledere eller systemer skal give afkald på noget.

Men det er nødvendigt. For hvis vi virkelig ønsker at skabe en velfærd, der sætter borgeren i centrum, er vi nødt til at være villige til at betale prisen – hvad enten det er i form af ændrede arbejdsgange, nye samarbejdsformer eller justerede forventninger til vores arbejdsliv.

Det starter altid med det meningsfulde: Hvorfor er vi her? Og svaret er altid det samme – for borgerens skyld.