dec 18, 2020 | Ledelse, Sikkerhedskultur

Fra sikkerhedskultur til forebyggelseskultur

I hverdagen tror du måske ikke, at det gør den store forskel, om din virksomhed tænker i sikkerhedskultur eller forebyggelseskultur, men det gør det. Ifølge Pernille Thau, der er chefkonsulent i Arbejdsmiljøcentret Human House, skaber den traditionelle sikkerhedskultur et alt for ensporet fokus på at forebygge ulykker gennem adfærd. Og hvis man bruger adfærd som pejlemærke for at forebygge ulykker, så er ulykken i virkeligheden allerede sket.

”Når vi taler om sikkerhedskultur, så forholder vi os som udgangspunkt til ulykkestankegangen og at undgå, at medarbejderne kommer til skade på den korte bane. Det er som sådan også rigtig fint at forholde sig til, men der opstår en problemstilling, idet der findes mange andre arbejdsskader, man kan pådrage sig, end bare fysiske skader på den korte bane, f.eks. langsigtet fysisk eller psykisk nedslidning,” fortæller Pernille Thau. Når hun rådgiver virksomhedsledere om Vision Zero, som er et mindset, der tager udgangspunkt i forebyggelseskulturen, er hun især optaget af at gøre opmærksom på den retorik, man skaber.

”Vi hører ofte formaninger til medarbejderne om, at de skal huske at bruge deres værnemidler. Og det skal de selvfølgelig også, for adfærd er en stor del af det at undgå ulykker. Men adfærd er for usikkert et grundlag at forebygge skader på. Hvis man virkelig vil til bunds i ulykkerne, så skal fabrikken, organisationen og arbejdsopgaverne designes på en måde, så det at huske værnemidler er sidste ’line of defence’.”

Andre arbejdsskader

Derfor vil mange virksomheder kunne drage stort nytte af at forsøge at opbygge en forebyggelseskultur i stedet. Processen skal tænkes hele vejen igennem, og det kræver, at man tager sig tid til at overveje, hvilke risici der er for medarbejder A og B inden for f.eks. det psykiske eller fysiske arbejdsmiljø, og hvilke konsekvenser nuværende arbejdsforhold eller planlagte ændringer kan få for dem.

”Forebyggelseskulturen er meget bredere og favner i virkeligheden i langt højere grad det, der er arbejdsmiljølovgivningens hensigt. Det skal være sikkert og sundt for os alle at gå på arbejde, og uanset om det gælder støv, støj eller psykisk belastning skelner man i forebyggelseskulturen ikke mellem sikkerhed og trivsel. Vi har udgangspunkt i det menneskelige, for det er ikke godt nok først at gribe ind, når nogen har været udsat for noget.”

Kultur og implementering

Men det kan være rigtig svært at ændre en eksisterende kultur, fortæller Pernille Thau. Kultur handler nemlig om vaneændringer og ændringer på den lange bane. Man kan derfor ikke forvente, at man kan gennemføre et projekt inden for forebyggelseskultur, og så er kulturen ændret for bestandig.

”Ledelsen skal erkende, at det er en kulturændring for livet, og at forebyggelse er nødt til at være en strategisk prioritet og en del af den daglige drift, hvis det skal fungere,” siger Pernille Thau. ”Det kan ikke bare være et fokuspunkt i tre måneder, for hvis man ikke bliver ved med at have fokus på det, så kommer der en driftsopgave, der er vigtigere, eller man synes, det er hurtigere at løfte en tung genstand uden hjælpemidler, og så gør man det. Fastholdelse starter med erkendelsen af, at det er en evig prioritet.”

”Derfor bør man have centrale KPI’er, som man kan måle ledelsen på. For hvis ikke man bliver ved med at måle ledelsen på det, så bliver det bare ikke en prioritet blandt dagligdagens gøremål og alle de øvrige KPI’er, lederen også bliver målt på. Lederen er altså supervigtig i forhold til at få skabt en forebyggelseskultur, og beslutningen om, hvordan man tilgår det at forebygge skal i teorien være truffet, inden medarbejderne går i gang med arbejdet. Og så skal lederen manifestere den nye kultur ved at statuere konsekvenser, når regler ikke overholdes. For hvis medarbejderne bare gør, hvad der passer dem, er det meget svært at skabe en fælles kultur,” slutter Pernille Thau.

Kontakt

Cases